22.06.2017
Artikel

Tilfredse medarbejdere giver mere profit

Glade og tilfredse medarbejdere fører til større indtjening og bedre afkast. Det viser ny forskning, og det står i kontrast til den traditionelle opfattelse af arbejdsmiljø som en omkostning.

Af Thomas Bøttcher

Private og offentlige servicevirksomheder med en høj grad af medarbejdertilfredshed, ledelseskvalitet og oplevet retfærdighed har også en høj grad af innovation, produktivitet og værdiskabelse.

Det viser en ny undersøgelse af australske servicevirksomheder fra et internationalt forskningsteam med CBS-økonomiprofessor Jan Mouritsen som den danske deltager. Undersøgelsen er publiceret i Public Money & Management.

“Vi har undersøgt social kapital i 77 australske servicevirksomheder og derefter undersøgt, om den sociale kapital påvirker værditilvæksten. Og det gør den. Vi kan samtidig se, at virksomheder med en høj grad af social kapital også har mere innovation, vidensdeling og fleksibilitet blandt medarbejderne”, fortæller Jan Mouritsen.

Faktisk tyder tallene i undersøgelsen på, at virksomheder kan forøge deres produktivitet med op til 13 procent, hvis de forbedrer deres sociale kapital.

At der er en sammenhæng mellem arbejdsmiljø og produktivitet, kan virke som en selvfølge, men er det ikke, når man kigger på den danske forskningsbaserede viden om emnet. Den er nemlig stort set ikkeeksisterende.

Ifølge Peter Hasle, professor i arbejdsmiljø ved Aalborg Universitet, er en del af forklaringen, at forskning i trivsel og produktivitet falder mellem to stole. Studier i produktivitet foregår typisk blandt økonomer på handelshøjskoler, mens eksempelvis forskningen på Det Nationale Center for Arbejdsmiljø overvejende har fokus på de helbredsmæssige konsekvenser af et dårligt arbejdsmiljø.

“Arbejdsmiljøproblemstillinger er lidt blevet en sidevogn, der behandles i sin egen sammenhæng, der ikke beskæftiger sig så meget med produktivitet og indtjening. Og de, der så beskæftiger sig med produktivitet, interesserer sig så ikke så meget for arbejdsmiljø, fordi det er et andet felt. Dermed tænker man det ikke sammen”, siger Peter Hasle.

Relationer eller økonomiske incitamenter
Kaster man et blik ud over Danmarks grænser, er sammenhængen mellem arbejdsmiljø og produktivitet ellers beskrevet i flere undersøgelser.

I en undersøgelse af 1.000 amerikanske virksomheder påviste professor Mark Huselid allerede i 1995, at virksomheder, hvor der er en høj grad af medarbejderinddragelse, belønning og motivation, havde lavere personaleomsætning, højere produktivitet og større overskud. Undersøgelsen er i dag en klassiker og citeret næsten 10.000 gange af andre forskere.

Som det er sædvanen inden for ledelses- og organisationsforskning, sendte Mark Huselid sine spørgeskemaer til virksomhedernes ledelser – ikke til medarbejderne. Og så er vi tilbage ved Jan Mouritsens undersøgelse. For her er det netop de menige ansatte, der er blevet spurgt. Jan Mouritsen kalder tilgangen arbejdspladsorienteret.

“Vores ide var at kigge på blandt andet kommunikation, information og vidensdeling, det vil sige, at fokus er på relationer og fællesskabet i virksomhederne. Altså koordinering”, fortæller han.

Økonomiske studier af produktivitet og værditilvækst tager ellers som regel ikke udgangspunkt i relationer, men i den såkaldte agent-model. Det er en hierarkisk tilgang, der undersøger incitamenters – typisk økonomiske – betydning for produktivitet. Det er også den metode, der kendetegner de fleste økonomiske undersøgelser af produktivitet i den offentlige sektor i Danmark. Det gælder blandt andet Velfærdskommissionens og Produktivitetskommissionens arbejde.

“Produktivitetskommissionens arbejde var fornuftigt nok, men lidt skarpt kan man påstå, at noget af det var sort snak. For de så på virksomheder som en sort boks. De rankede dem efter produktionskriterier, men uden at vide, hvad der faktisk skete i virksomhederne. På den baggrund antog man, at de havde god og dårlig ledelse. Men det var antagelser, for de havde ikke nogen data”, siger Jan Mouritsen.

Engelsk professor anviser ny vej
Alex Edmans, professor i finansiering ved London Business School, offentligjorde i 2011 et forskningsresultat, der også dokumenterer en sammenhæng mellem social kapital og produktivitet.

Hans forskning viste ikke blot, at der er en klar forbindelse mellem høj medarbejdertilfredshed og højt aktieudbytte, men også, at høj medarbejdertilfredshed fører til et højt aktieudbytte.

Som empiri brugte Edmans listen 100 Best Companies to Work For in America, som magasinet Forbes hvert år udgiver i samarbejde med konsulent- og analysevirksomheden Great Place to Work. Og han benyttede 26 års data. Det tog fire år at udføre studiet, kontrollere resultaterne og udelukke alternative forklaringer.

“Hvad fandt jeg så ud af? Jeg fandt ud af, at de 100 virksomheder har et 2-3 procent bedre aktieudbytte – årligt – end andre virksomheder. Kort fortalt: Virksomheder, der behandler deres ansatte bedre, klarer sig bedre. Det forandrer fundamentalt den måde, ledelser må betragte deres medarbejdere på”, som han forklarede i en såkaldt TED-talk i 2015. TED er en amerikansk konferencearrangør og medieorganisation, der distribuerer gratis talks af forskere under mottoet “Ideas worth spreading”.

Den klassiske udlægning er ellers, at en krone brugt på medarbejderne er en krone taget fra aktionærerne.

Spørgsmålet om nytten af fridage kom Alex Edmans også ind på i sin TED-talk. Her pegede han på den amerikanske supermarkedskæde Costco, der i USA er berømt for sin generøse løn- og personalepolitik. Den indebærer blandt andet, at Costco af hensyn til medarbejderne holder lukket på de amerikanske helligdage, hvor der ellers er store indtjeningsmuligheder.

Alligevel vokser Costcos indtægter år for år og var i 2016 på 1,2 mia. dollars.

Som Alex Edmans sagde afslutningsvis i sin tale: “To reach the land of profit, follow the road of purpose”.

Det handler ikke blot om trivsel
I Danmark er medarbejdertrivsel fortsat mest noget, som forskere og arbejdsmiljøpraktikere arbejder med, mener Peter Hasle.

“Da social kapital blev sat på dagsordenen i midten af 00’erne og fremefter, så arbejdsmiljøforskere det som en mulighed for at integrere produktivitet og arbejdsmiljø”.

Problemet var bare, at de, der sad i ledelserne, så det som en arbejdsmiljødagsorden. Argumentet var, at virksomheder ikke er sat i verden for, at medarbejderne trives, men for at producere.

“Det er endt sådan, at man mange steder ser det som en trivselsdagsorden og dermed ikke helt ser, hvad man kan få ud af det rent produktivitetsmæssigt”, siger Peter Hasle.