13.10.2017
Artikel

Den faglige leder er populær, men…

Offentlige arbejdspladser bruger i stigende grad faglige ledere uden personaleansvar. Det giver anerkendelse og styrker fagligheden, men udviklingen med flere chefer uden kasket har en bagside i form af uklare roller og manglende honorering, viser ny undersøgelse.

Af Thomas Bøttcher

I takt med at mange chefer i det offentlige er sparet væk, bruger de offentlige arbejdspladser i stigende grad såkaldte faglige ledere til at udfylde ledelsesopgaven. Med titler som faglig koordinator og teamleder giver de sparring til kolleger, koordinerer og uddelegerer opgaver, mens personaleansvarlige chefer tager sig af lønforhandlinger og MUS-samtaler.

Nu viser en rundspørge, at næsten alle faglige ledere er glade for deres funktion. I undersøgelsen, som er foretaget af Dansk Magisterforening blandt medlemmer ansat i den offentlige administration, fortæller 91 pct.af de faglige ledere, at de er glade for deres ledelsesopgaver. De får nemlig styrket deres faglighed og nye kompetencer, samtidig med at de får afprøvet rollen som leder.



1.313 medlemmer af DM har svaret på rundspørgen. 567 af disse er selv faglige ledere uden formelt personaleansvar. Undersøgelsen viser samtidig, at 69 pct. af de menige akademikere er glade for at have en faglig leder. Deres faglige leder er med til at styrke og fremme forståelsen for deres egen faglighed, fortæller de.

Den markante tilfredshed hos de faglige ledere og deres kolleger kommer bag på medlem af DM Offentligs bestyrelse Signe Møller Johansen, der har været med til at udforme undersøgelsen.

“Vores fornemmelse var, at faglig ledelse er en attraktiv karrierevej, men jeg er faktisk overrasket over, hvor positive folk er. Det er meget høje tal”.

Signe Møller Johansen mener, at den positive indstilling fra kollegerne kan skyldes, at de faglige ledere er med til at udfylde et ledelsesmæssigt vakuum.

Hun har selv arbejdet i et team uden en faglig leder, hvor chefen sad ret langt væk.

“Det gav træghed, for det var vanskeligt at finde ud af, hvem der skulle gøre hvad. Når du får en person, der koordinerer og får sat gang i opgaverne, giver det faglig styrke og fokus i teamet, og det er jo positivt”, siger Signe Møller Johansen, der også er fællestillidsrepræsentant for de teknisk-administrative AC’ere på Københavns Universitet.

Tal fra Kommunernes og Regionernes Løndatakontor tyder på, at hun har ret i, at der bliver større afstand mellem medarbejdere og chefer. Magisterbladet har tidligere skrevet, at antallet af kommunale chefer fra 2010 til 2016 er dykket fra ca. 40.000 til 31.800 svarende til et fald på 20,5 pct.

“En skjult arbejdsopgave”
Den positive vurdering af faglig ledelse dækker dog samtidig over, at de faglige ledere i undersøgelsen ofte savner konkret anerkendelse fra deres overordnede. Det viser sig blandt andet i manglende honorering af det øgede ansvar. Kun 38 pct. får en højere løn for at påtage sig ledelsesansvaret. Resten gør ikke.

En deltager i undersøgelsen kalder af samme grund sin faglige ledelsesrolle “en skjult arbejdsopgave for at lette presset på personalelederen”. En fuldmægtig i staten kalder det “helt vanvittigt, at jeg ikke har krav på et funktionstillæg”.

Den manglende anerkendelse viser sig også i uklarhed om indholdet i den faglige ledelse. Det fortæller blandt andre Laust Boas, cand.scient. og faglig leder for fire AC-kolleger i Københavns Kommunes teknik- og miljøforvaltning.

“Jeg har været her i over tre år, og min rolle og mit ansvarsområde er aldrig formelt blevet beskrevet. Det står ikke på skrift noget sted. Det har været en kæmpe udfordring for mig”.

I praksis har den manglende afklaring skabt usikkerhed om, hvilken leder medarbejderne har skullet gå til. “Vi har nu fået klarlagt, at løn, MUS-samtaler og ferie går igennem min chef, men det var ikke helt klart i starten. Og der er gråzoner, hvor der fortsat opstår uklarheder”.

Det gælder særligt i forhold til beslutninger.

“Når jeg ikke har det formelle ansvar, kan jeg blive udfordret af de andre i en given sag. Kollegerne kan sige, at vi skal beslutte noget sammen, og jeg kan kun sige ja, for jeg har ikke den formelle magt. Og eftersom teamet jo skal fungere godt, er det nærmest umuligt at skære igennem”, siger Laust Boas.

Gråzonen
Niels Klingenberg Vistisen blev i 2014 ansat som sektionsleder for seks ansatte i Hærens Efterretningscenter. Samtidig var han faglig støtte alle afdelingens 25 mand.

“Jeg selv og folk omkring mig tror jeg er leder, og jeg afholder mus-samtaler og så videre. Men efter kort tid kommer der en overordnet chef for enheden med en pludselig organisationsændring, hvor min ledelsestitel forsvinder. Allerede inden da går han rundt og siger, at jeg alligevel ikke er leder, fordi jeg er civil”. Og så opstår forvirringen, forklarer han.

“Jeg har det faglige ansvar for efterretningsproduktion, kvalitet og analyse, men jeg er ikke leder. Jeg kører møder på et fagligt plan, men kan alligevel ikke beslutte, hvem der skal gøre hvad. Folk efterspørger jo ting, hvor man så ofte må sige, det må du tale med majoren om. Det var meget frustrerende for både mig og mine gode medarbejdere, som havde svært ved at finde ud af om de skulle spørge den ene og den anden”.

Mange faglige ledere i undersøgelsen fortæller ligeledes, at de får opgaver, der ligger i gråzonen til personaleledelse. Otte pct. har forholdt sig til kollegers lønniveau, 44 pct. har evalueret kollegers performance eller kvalitet i opgavevaretagelsen, mens 13 pct. har afholdt MUS-samtaler.



MUS-samtaler er klart ude over, hvad faglige ledere skal varetage, fastslår Signe Møller Johansen.

“Det er jo en kerneopgave for en personaleleder, som har det overordnede ansvar for at sikre medarbejdernes trivsel og udvikling”.

Det fremgår ikke af undersøgelsen, på hvilken måde de faglige ledere evaluerer kolleger eller forholder sig til lønspørgsmål.

“Men det er et område, hvor man skal passe på. Det kan være relevant, at de faglige ledere giver input til chefen, fordi de har en indsigt. Men det må være chefens overordnede ansvar at følge op på performance og kvalitet i arbejdet hos medarbejderne. Det ansvar skal ikke skubbes over på den faglige leder, medmindre der følger formelt ansvar og honorering med”, siger Signe Møller Johansen.

For at skabe større klarhed om snitfladen mellem den faglige leder og den personaleansvarlige opfordrer DM til, at faglige ledere løbende får nedfældet opgaverne på skrift, hvilket blot 27 pct. i undersøgelsen har fået gjort. En stillingsbeskrivelse kan samtidig være et nyttigt redskab i forbindelse med lønforhandlinger, mener Signe Møller Johansen.



“Når så mange i undersøgelsen peger på, at de ikke bliver kompenseret lønmæssigt, viser det, at vi som fagforening og tillidsrepræsentanter skal blive bedre til systematisk at bede om en lønforhandling, når nogen får faglig ledelse. Men samtidig skal de faglige ledere få skrevet deres opgaver ned. For ellers kan det være vanskeligt at argumentere for, at man får et større ansvar”, siger hun.

Ledelsens lukkede øjne
Tidligere HR-chef i Københavns Kommune Peter Maarbjerg mener dog, at det er nemmere sagt end gjort.

“Der er mange steder, hvor man forsøger at lave stillings- og rollebeskrivelser, men jeg har aldrig set det virke. Der er masser af arbejde i det, og når man er færdig, har man måske beskrevet 70-80 pct., men kommer aldrig helt i mål. Og så har man brugt tid på noget, der ikke er konstruktivt”, siger han.

Ifølge Peter Maarbjerg har offentlige organisationer i stort omfang fjernet en masse mellemledere, men ikke samtidig gjort sig klart, at behovet for ledelse fortsat eksisterer.

“Fra øverste ledelseslag har der været en forestilling om, at man kan have ledere med 30-40 medarbejdere under sig. Men det kan man ikke, hvis du skal håndtere det rigtigt, så simpelt er det. Og det har organisationerne i mange tilfælde valgt at ignorere”.

Her kommer de faglige ledere uden personaleansvar ind i billedet.

“Folk er jo kloge og kan deres fag, og så opstår der den her de facto faglige ledelsesfunktion, men – sådan var det i hvert fald, da jeg sad i Københavns Kommune – man vil ikke rigtig anerkende, at der ligger en ledelsesrolle i det. Så faglige ledere blev reelt ikke trænet i ledelsesopgaven”.



Den logik afspejler sig også i rundspørgen fra DM Offentlig, mener Peter Maarbjerg.

“Det er tydeligt, at mange er glade for den position, de er kommet ind i, og udviklingen, der følger med. Men der opstår frustration, når der er væsentligt mere arbejde i opgaven, og når der ikke er træning og viden om, hvad der forventes af mig”.

Peter Maarbjerg mener dog, at faglige ledere uden personaleansvar sagtens kan få succes i jobbet.

“Men der skal være et mandat og en accept fra den gruppe, du skal lede. Det opstår først, når du er i stand til at overbevise folk og behandle dem på en facon, så de gider have noget med dig at gøre”.